La pianificazione aziendale rappresenta il primo importante passo da compiere attraverso il quale, dopo uno studio accurato e, a seconda delle caratteristiche aziendali, vengono individuati gli strumenti e le azioni da intraprendere per la realizzazione degli obiettivi fissati dal management.
Pianificare significa conoscere le necessità e le capacità dell’azienda, gli obiettivi futuri, le idee da realizzare, così da poter costruire, soprattutto nel caso in cui si tratti di una nuova iniziativa imprenditoriale, un business plan ad hoc.
Il business plan rappresenta il fulcro della finanza agevolata e la base per una adeguata pianificazione di operazioni di tipo straordinario, di ampliamento di attività aziendali, di revisione di linee di prodotto o di altre molteplici scelte strategiche e, successivamente, operativa che un’azienda deve compiere. Il B. Plan è lo strumento specifico per rappresentare al meglio un progetto imprenditoriale, in quanto prevede un’adeguata valutazione dell’impatto sul mercato, delle risorse economico-finanziarie, umane, tecnologiche e immateriali necessarie alla realizzazione della mission aziendale, nonché la previsione di quelli che saranno i risultati sul piano economico, competitivo e sociale dell’anno in corso e di quelli a seguire. Scopo ultimo del business plan è dunque quello di stabilire l’effettiva fattibilità di un determinato progetto imprenditoriale (sia che si collochi all’interno di un’azienda esistente o esprima la costituzione di una nuova) e i termini precisi attraverso cui attuarlo.
IL BUSINESS PLAN
Il business plan rappresenta il secondo, fondamentale, passo che un’impresa (affiancata da esperti del settore) deve compiere per accedere ai finanziamenti. E’ strumento importante sia per aziende già esistenti, di ogni dimensione e settore, sia soprattutto per aziende in fase di start-up.
In particolare, può assolvere diverse funzioni:
· aiutare i manager o gli imprenditori a far chiarezza e ad indagare sull’andamento attuale e prospettico di un determinato business;
· costituire uno schema di riferimento per lo sviluppo e l’argomentazione di piani strategici a medio-lungo termine (3-5 anni);
· diventare una base per discutere rapporti commerciali e finanziari con terzi (banche, investitori, distributori, ecc.);
· essere un punto di riferimento rispetto a cui confrontare i risultati raggiunti dall’azienda in questione e dai concorrenti.
Nel processo di composizione del business plan, le scelte strategiche e quelle operative definite nei piani di marketing e vendita, di produzione/erogazione del prodotto/servizio, del personale, degli investimenti e dei finanziamenti devono trovare una loro valorizzazione economica, finanziaria e patrimoniale all’interno del piano economico-finanziario. Tale fase è necessaria affinché l’imprenditore comprenda se l’iniziativa potrà svolgersi nel rispetto del principio di economicità della gestione.
Esistono importanti relazioni tra gli elementi che compongono un business plan (costi/ricavi, equilibrio patrimoniale, impieghi/ fonti di finanziamento, capacità reddituale dell’impresa a medio/lungo termine) che non devono essere dimenticate:
dalla redditività della gestione dipende, infatti la liquidità, che a sua volta è necessaria per dar seguito, con una certa continuità, agli investimenti, senza spingere l’impresa verso pericolosi livelli di indebitamento. D’altra parte è attraverso gli investimenti che si influenza la capacità competitiva dell’impresa e dalla capacità competitiva dell’impresa dipende nel tempo la redditività della gestione.
Molti business plan seguono una struttura articolata, consolidata nel tempo e universalmente applicabile e presentano almeno i seguenti elementi:
1. Idea imprenditoriale;
2. Il processo di start-up di impresa;
3. La “Mission” e la “Vision” aziendale;
4. Il profilo dell’azienda;
5. Il prodotto/servizio offerto;
6. L’analisi dell’ambiente esterno ed il mercato di riferimento;
7. L’analisi della concorrenza;
8. Il piano organizzativo dal punto di vista economico e amministrativo;
9. Il piano economico-finanziario;
10. Le strategie di marketing;
11. Analisi SWOT.
L’IDEA IMPRENDITORIALE
La business idea rappresenta la prima sintesi delle componenti soggettive e delle componenti ambientali che giocano un ruolo strategico nell’atto di creazione dell’impresa poiché, in essa, deve essere già implicita la capacità di acquisire una quota della domanda esistente o di suscitare una domanda potenziale, attraverso cui è possibile già dimostrare la fattibilità del progetto sia dal punto di vista del profilo tecnico che dal punto di vista economico.
Le indagini sull’imprenditorialità evidenziano variabili soggettive di natura psico-sociologica, oltre che finalità economiche, per spiegare l’azione che le dà contenuto, ossia la creazione dell’impresa. Tali variabili non sarebbero, peraltro, operative se disgiunte da un elemento chiave che rappresenta la prima componente di strategicità dell’impresa, ossia la business idea. Essa definisce la natura dell’attività economico-produttiva verso cui si convoglieranno le energie personali e le risorse di capitale in vista del fine del profitto, che è conseguibile soltanto attraverso la gestione di un’impresa.
L’ idea imprenditoriale, potrà svilupparsi attorno a due profili di fondo: avere natura imitativa o, viceversa, natura innovativa. Ad evitare possibili equivoci va comunque affermato che, anche nella prima ipotesi, non viene meno l’elemento innovativo dell’imprenditorialità in quanto, quest’ultimo, si ritrova nell’atto stesso della creazione dell’impresa: qualunque sia la business idea, l’impresa, come nuovo sistema di risorse e relazioni socio-economiche, innova rispetto all’esistente.
LA START-UP
L’idea imprenditoria, soprattutto quando investe una nuova idea imprenditoriale, deve individuare ed analizzare alcuni importanti punti che costituiranno la prima analisi sufficiente ad accertare l’esistenza dei requisiti necessari a far si che l’idea si trasformi in un progetto imprenditoriale di successo.
Si tratterà, quindi, di esplorare tutta una serie di variabili che si sintetizzano nei fondamentali elementi della business idea (segmento di mercato, prodotto/servizio, struttura organizzativa, ecc.). Questa analisi preliminare presenterà caratteristiche diverse a seconda che la business idea potenziale si sia formata sulla base della percezione di una opportunità di mercato o, viceversa, di una opportunità tecnologica.
Mentre nel primo caso, nell’analisi, dovranno prevalere considerazioni sul sistema competitivo per accertare se la dimensione del mercato e le sue prospettive siano sufficienti a garantire la vitalità dell’impresa, nel secondo caso, l’attenzione sarà prevalentemente volta al prodotto e alla sua reale capacità di generare domanda e clientela. I risultati delle analisi condotte vengono comunemente indicati nel Business plan, estendendone la valenza di strumento informativo originariamente destinato alla ricerca di potenziali investitori o finanziatori, a quella di strumento a disposizione dell’imprenditore per valutare tutti gli aspetti della sua decisione ad iniziare l’impresa, per predisporne concretamente i fattori di successo e per avviare la fase attuativa di “start-up”.
LA “MISSION” e LA “VISION” AZIENDALE
La “mission” e la “vision” aziendale individuano due volti della stessa medaglia. In particolare, la “mission” serve a definire con precisione quale sia l’obiettivo ultimo dell’azienda, cercando di fissare traguardi stimolanti e comunque realistici e raggiungibili, mentre la “Vision” rappresenta la proiezione dello scenario futuro che intende perseguire l’azienda e che vada a rispecchiare gli ideali, i valori e le aspirazioni dell’organizzazione con lo scopo di soddisfare i bisogni del consumatore.
IL PROFILO DELL’AZIENDA
In questa sezione del Business plan occorrerà fare un excursus aziendale o dei soggetti proponenti. Bisogna descrivere in generale l’azienda (se già esistente) o le capacità di ciascun proponente (se startup), le origini dell’azienda stessa o i motivi della sua costituzione. Quando si tratta di azienda già presente sul mercato da diversi anni, bisogna ripercorrere la sua linea temporale indicando i dati relativi alle vendite, ai risultati economici, alle quantità di vendita, alla localizzazione, all’organizzazione tecnico-amministrativa e cosi via.
L’ANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIO
La presentazione del prodotto/servizio che si intende offrire rappresenta una delle parti fondamentali del piano. È l’occasione per descrivere il prodotto/servizio, identificandone caratteristiche e vantaggi e definendo quali bisogni esso intenda soddisfare. I contenuti dovranno essere parzialmente diversi a seconda che si intende proporre un prodotto o un servizio. Nel primo caso si dovrà focalizzare l’attenzione sulla presentazione delle funzioni, delle caratteristiche, dei vantaggi ad esso associati per i potenziali clienti, specificando alcuni dettagli tecnici (qualità, costi, eventuali protezioni brevettuali, processo produttivo). Nel secondo caso andrà invece spiegato quale sia il contenuto del servizio, come esso venga erogato, a quali bisogni intenda rispondere. Dovranno essere evidenziati gli elementi distintivi del servizio rispetto ad altri servizi esistenti dello stesso tipo (le sue peculiarità, ciò che lo rende unico) e andrà indicato se esso richieda l’utilizzo di strumenti/attrezzature di un qualche genere. In entrambi i casi bisognerebbe delineare quali siano i programmi di sviluppo del prodotto/servizio nel tempo, le stime di vendita e di guadagno in prospettiva.
ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO E DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
Qualsiasi attività imprenditoriale si inserisce all’interno di un più ampio settore.
Attraverso degli accurati studi di settore, nel business plan devono essere indicate quali siano le forze che regolano l’evoluzione del settore di riferimento, quali siano le sue linee evolutive e quale la sua crescita nel tempo. Va inoltre definito con chiarezza come l’azienda si collochi all’interno del settore di riferimento. È estremamente importante che gli interlocutori capiscano che si è compreso a fondo il settore in cui si andrà ad operare, dimostrando di avere intuito le possibili evoluzioni future. Raccogliere informazioni il più possibili ampie sul settore: trend di crescita, dimensione e numero dei concorrenti, fatturato totale del settore, ostacoli all’ingresso di nuovi competitors, ostacoli all’uscita del settore, esistenza di vincoli legislativi, canali distributivi esistenti, ecc.
Inoltre, occorre analizzare il mercato di riferimento, ovvero “a chi è rivolta la nostra offerta”.
Un prodotto/servizio per avere successo deve essere prima di tutto percepito come “buono” dai clienti stessi e non da chi lo ha concepito o realizzato. È innanzitutto necessario definire quale sia il target di riferimento dell’azienda, ovvero il gruppo di clienti i cui bisogni si intendono soddisfare, identificando un raggruppamento che abbia caratteristiche comuni e facilmente distinguibili: età, sesso, occupazione, reddito, localizzazione rispetto all’impresa, ecc se si tratta di clienti/persone fisiche; dimensioni, fatturati, tipologia di attività, ecc se si tratta di clienti/aziende. Si tratta di uno sforzo necessario, anche se nell’avviare un nuovo business può non essere così semplice arrivare a definire con precisione il proprio parco clienti ottimale. La conoscenza del proprio target di riferimento è innanzitutto essenziale per arrivare a proporre ai propri clienti un prodotto/servizio che ne soddisfi effettivamente le richieste. La conoscenza dei propri clienti condiziona poi le scelte in termini di politiche di marketing e di scelta dei canali distributivi o delle modalità di erogazione del servizio più adatte.
A questo punto si devono cercare informazioni sui trend evolutivi del mercato identificato: potenziale di crescita, probabili mutamenti nella sua composizione, possibili evoluzioni dei clienti, ecc. Per trovare questo tipo di informazioni la prima cosa da fare è quella di sentire il maggior numero possibile di potenziali clienti, tramite contatto diretto o effettuando delle indagini di mercato, grazie anche alla fonte di immediata informazione alla portata di tutti: internet. Solo in questo modo è infatti possibile cogliere i bisogni effettivamente espressi, ciò che essi non sono invece interessati ad avere e quali siano le logiche che stanno dietro alle loro decisioni di acquisto.
IL PIANO ORGANIZZATIVO
Molto spesso i finanziatori, soprattutto quelli disponibili ad entrare nel capitale di rischio, scelgono le aziende di loro interesse valutando il gruppo dirigente delle stesse. Chi deve scegliere se investire in un’azienda vuole avere come interlocutore una classe dirigente esperta e in grado di coprire a 360° le problematiche della gestione aziendale. Nella presentazione del gruppo dirigente si dovrà porre particolare attenzione a descrivere accuratamente le caratteristiche personali, il profilo, le precedenti esperienze professionali e il ruolo di ciascuno dei suoi componenti.
Il gruppo dirigente dovrà individuarsi tra le figure operative che ricoprono i ruoli più delicati per il futuro dell’azienda. Le altre figure coinvolte potranno essere dipendenti, membri del Consiglio di Amministrazione, di un Comitato di Direzione o consulenti esterni. Ovviamente vale la pena soffermarsi sulla descrizione della tipologia di dipendenti cui si pensa di far ricorso, ma è anche importante definire quali siano le persone che si pensa di coinvolgere nei consigli direttivi o come staff. È infine importante illustrare il background dei soci fondatori in modo abbastanza dettagliato e spiegare perché ciascuno di essi sia stato coinvolto in una certa posizione aziendale e quali siano i benefits previsti.
Occorre definire se e quali servizi si intende istituire, quali sono responsabilità, compiti e rapporti con gli altri organi.
IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
Il piano economico-finanziario rappresenta una delle sezioni più complesse, ma, allo stesso tempo, più importanti del business plan. In esso, infatti, viene effettuata la traduzione in termini monetari di tutte le ipotesi, le assunzioni e le azioni descritte in tutte le altre sezioni del business plan. È sicuramente essenziale riuscire ad essere coinvolgenti e convincenti nello spiegare le ragioni che spingono a credere nel business, ma è altrettanto importante far capire ai portatori di interessi come queste idee siano sostenibili da un punto di vista finanziario e quando sia possibile pensare di rientrare dagli investimenti fatti. Non è fondamentale costruire prospetti di previsione economico-finanziaria che siano precisi al centesimo, quanto piuttosto far capire al lettore che sono stati considerati tutti gli elementi necessari per arrivare a formulare una valutazione economico-finanziaria del business. La struttura di classificazione dei prospetti di bilancio deve essere quella più adatta al tipo di business in cui si intende operare e rendere esplicite tutte le ipotesi fatte per costruire i dati economico-finanziari (es. durata dei periodi di ammortamento, incidenza delle tasse, costo del denaro, ecc.). Nel quantificare la dimensione economico-finanziaria scegliere un arco temporale non inferiore ai tre anni e non superiore ai cinque: un periodo inferiore sarebbe scarsamente significativo e un periodo più lungo probabilmente porterebbe a dover fare assunzioni ed ipotesi troppo aleatorie. Quando si predispone un Conto Economico, uno Stato Patrimoniale e un Prospetto dei Flussi Finanziari è necessario stare bene attenti alla coerenza dei dati presenti nei tre prospetti. Nello Stato Patrimoniale è bene che vengano evidenziate le fonti di finanziamento e l’uso che viene fatto di esse. Fondamentale è far capire ai potenziali investitori quale ritorno possano aspettarsi dall’investimento effettuato e in quali tempi questo possa avvenire. Sarebbe opportuno costruire una serie di indici di bilancio e prospettarne l’andamento previsto nel tempo.
LE STRATEGIE DI MARKETING
Una volta definiti i punti relativi al progetto imprenditoriale e alle sue caratteristiche tecniche e finanziarie, occorre anche individuare un adeguato ed efficace piano di marketing. Un buon piano di marketing deve comprendere almeno due elementi: una chiara definizione del mercato di riferimento e una altrettanto limpida esposizione delle strategie che si vogliono adottare per promuovere e vendere il proprio prodotto/servizio. Le strategie che si vogliono adottare per raggiungere questo mercato devono essere definite con un grado di dettaglio sufficientemente elevato, che specifichi ai potenziali investitori quali azioni e in quali tempi si intendano attuare: quali mezzi di promozione si vogliono utilizzare, la frequenza, quanto costerà, perché si sono identificati questi e non altri, quali materiali promozionali servono (brochure, biglietti da visita, un sito Web, …) e come essi debbano essere impostati (grafica, contenuti, …) e come questi saranno utilizzati.
In questa ultima sezione del piano devono essere presentate le valutazioni su almeno quattro aspetti:
- i punti di forza (STRENGTHS),
- i punti di debolezza (WEAKNESSES),
- le opportunità (OPPORTUNITIES),
- le minacce (THREATS).
Per quanto riguarda i punti di forza e le opportunità essi rappresentano le variabili chiave per il successo. Si tratta di variabili esterne e interne all’azienda, identificabili sia attraverso studi di settore che identifichino le competenze distintive necessarie per avere successo, sia analizzando le variabili da prendere in considerazione nel processo decisionale. I punti di forza potranno essere riferiti, al livello qualitativo del prodotto/servizio, alla capacità distributiva dell’azienda, al prezzo e così via; mentre le opportunità potrebbero riguardare l’incentivazione per l’ottenimento di contributi riferiti al settore di appartenenza, l’incremento occupazionale, la presenza in una determinata area, ecc. L’analisi dei punti di debolezza associati alle minacce dovrebbe evidenziare il livello di conoscenza del settore in cui si pensa di operare, dei problemi che si potrebbero incontrare e di come si pensa di affrontarli. I punti di debolezza possono essere individuati nel personale (magari ancora poco esperto), negli investimenti inizialmente magari troppo elevati, nella presenza minima di investitori, in un prodotto/servizio soggetto ad elevata obsolescenza, ecc.. Le analisi delle minacce potrebbero riguardare eventuali aree di vulnerabilità e/o la presenza di concorrenti, di regolamenti restrittivi che regolano il settore, di normative che non tutelano il prodotto/servizio ecc.
Gli imprenditori e i manager di esperienza sanno benissimo quali siano i rischi del loro business e sono preparati ad affrontarli per raggiungere gli obiettivi aziendali. Ecco perché è auspicabile che il management, se vuole essere credibile, presenti fedelmente i risultati del piano di business.
IL RUOLO DELLA CPV
La nostra società di consulenza, CPV FINANZA & CONTROLLO, opera nell’ambito della pianificazione, della revisione e della finanza agevolata, campi in cui il Business Plan, nelle sue differenti articolazioni e finalità risulta essere uno strumento di supporto indispensabile alle scelte imprenditoriali.
In questo senso ci poniamo come adeguato partner delle PMI nelle attività di analisi e decisioni strategiche di ampliamento, diversificazione ed investimento.
Per la verifica della vostra idea progettuale oppure per ulteriori informazioni e/o approfondimenti potete contattarci presso la nostra sede ubicata ad Andria in via Giolitti n. 20 ai seguenti recapiti:
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